KMA HR Insight · 2025

복잡성 시대의 팀을 움직이는 사람들,
지속가능한 팀장 리더십 설계 방안

저성장이 고착화된 불확실성의 시대, 팀장은 조직의 성과와 문화를 가르는 핵심 축이 되고 있다. 하지만 팀장이 맡아야 할 역할의 복잡성은 기하급수적으로 늘어난 반면, 이를 지지할 제도와 구조는 여전히 평면적이다. ‘좋은 팀장’의 부재가 문제인 것이 아니라, ‘좋은 팀장이 나올 수 있는 시스템’이 없는 것이 지금 우리 조직들이 직면한 본질적인 과제다.

저성장의 고착화와 불확실성 확대로 기업은 외형 성장보다 내부 효율과 생산성 중심 구조로의 전환을 요구받고 있다. 이에 따라 성과의 초점도 ‘개인’에서 단위 조직인 ‘팀’으로 이동했고, 팀장을 중심으로 한 중간관리자의 전략적 비중이 어느 때보다 커졌다.
국내 기업은 오랫동안 연공 중심 운영을 유지해왔지만, 딜로이트의 ‘2025 Global Human Capital Trends’에서 지적하듯 불확실성과 기술 변화, 조직문화 재편이 기존 리더십 모델을 더 이상 유효하지 않게 만들고 있다. 실제로 능력주의 기반의 선발과 배치, 빠른 세대교체, 조기 팀장 발탁이 동시에 진행되며 연공 체계와 능력주의 체계의 충돌이 팀장의 정서적·구조적 부담을 키우고 있다.
문제의 핵심은 복잡성 자체가 아니라, 조직의 리더십 운영 체계가 복잡성 증가 속도를 따라가지 못하고 있다는 점이다. 팀장의 역할은 기하급수적으로 늘었지만 이를 지지할 제도와 지원 구조는 여전히 평면적 수준에 머물러 있다. 이로 인해 팀장은 정서적 피로, 관계 압력, 업무 과중이라는 삼중 부담을 겪고 있다.
이러한 구조적 압력이 가해지면서 국내에서도 관리자 직책 회피 현상, 즉 ‘리더 포비아Leader Phobia’가 확산되고 있다. 단위 조직 성과 책임, 구성원 관리, 정서적 안정감 제공이라는 다층적 요구가 한 개인에게 집중되면서, 리더가 되고자 하는 동기가 약화되는 것이다. 지금 조직이 마주한 문제는 ‘좋은 팀장이 없다’는 것이 아니라 ‘좋은 팀장이 나올 수 있는 시스템이 없다’는 구조적 결핍에 가깝다. 따라서 우리는 “복잡성의 시대에 조직은 어떤 리더십 구조를 설계해야 지속가능성을 확보할 수 있는가?”라는 질문에서 출발해야 한다.

자체 연구를 통한 ‘역할 복잡성’의 실증적 검증

필자는 2024년 10월, KMA의 450여 회원사 교육·인사담당자를 대상으로 팀장에게 요구되는 역할 변화를 파악하기 위한 설문을 실시했다. 분석 결과 공정한 평가와 피드백(51%), 감정이나 스트레스 조절과 같은 자기관리(45%), 동기부여(40%), 팀 분위기 조성(35%), 트렌드나 기술을 파악하는 변화관리(25%)와 관련된 팀장의 역할이 중요하다는 결과가 나왔다. 이로써 리더십, 조직관리, 성과관리 등 기존에 리더들이 맡고 있던 핵심 역할 외에도 자기관리나 트렌드, 기술을 읽는 변화관리와 같은 ‘내적 역량’이 새롭게 부상하고 있음을 확인할 수 있었다.

이어 2025년 3월, 필자가 2024년부터 국내 대기업·중견기업과 수행한 팀장·신임팀장 프로젝트의 사전 인터뷰 분석에서도 유의미한 패턴이 드러났다. 팀장 직책자들에게 역할 수행의 주요 어려움을 묻자, 실무 업무 과중(55%), 구성원과의 관계 설정 및 관리(52%), 감정 및 스트레스 관리(46%), 평가 및 피드백(43%), 목표 설정 및 배분(30%) 순으로 고충을 호소했다. 즉 이들은 역할의 복잡성과 기대 수준의 가파른 상승으로 업무 과중, 정서적 압박, 관계적 부담이 동시적으로 증가하는 다층적 스트레스 구조를 경험하고 있으며, 이는 리더 포비아 현상으로까지 확장되고 있다.
이 같은 설문과 인터뷰 결과를 종합하면, 조직이 기대하는 역할과 팀장이 실제로 감당할 수 있는 역량·자원 간에는 명확한 역할 간극Role Gap이 존재하며, 이는 리더 포비아 확산의 구조적 원인으로 작동하고 있었다. 특히 변화관리, 자기관리, 조직관리, 사람관리, 성과관리 등 팀장에게 부과되는 역할은 이제 단순한 관리 업무를 넘어 정서-기술-조직-성과-관계가 교차하는 복합 구조의 역할로 다변화되고 있다. 그럼에도 불구하고 이를 지지하는 제도와 자원, 도구는 충분히 마련되지 않아 역할 복잡성은 증가하는 반면, 구조적 기반은 정체된 불균형 상태가 지속되고 있다. 해당지점에서의 문제는 ‘팀장 개인의 역량 부족’이 아니라, ‘조직이 어떤 기준과 구조로 팀장을 육성 및 지원하는가’라는 시스템적 질문으로 전환된다.

필자는 이러한 질문에 답하기 위해 2024년부터 2025년까지 2년에 걸쳐 국내 대기업 팀장 및 신임 팀장 130명을 대상으로 다면진단 기반의 양적 연구와 심층 인터뷰 기반의 질적 연구를 통합한 혼합 연구를 수행해 팀장의 핵심역량을 정교히 규명했다.
양적 연구에서는 한국능률협회 모델과 DDI나 콘페리 등 글로벌 리더십 모델을 통합해 초기 30개 역량을 설정하고, 상사·본인·구성원 다면평가 데이터를 활용해 상관분석 → 탐색적 요인분석EFA → 확인적 요인분석CFA을 순차적으로 적용하며 역량구조의 통계적 타당성을 확보했다. 그 결과 팀장 역할은 정서관리, 변화관리, 기술이해, 조직관리, 성과관리, 사람관리의 여섯개 상위 역량군으로 구조화됐고, 이는 전체 리더십 행동의 63%를 설명하는 높은 설명력R²=.63을 보였다. 이러한 결과는 기존 리더십 교육이 강조해온 ‘일반적 스킬 리스트’로는 더 이상 팀장 역할을 설명할 수 없으며, 팀장의 직무 자체가 이미 다차원 구조로 재편됐음을 실증적으로 보여주는 결정적 근거다.
후속으로 진행한 질적 연구에서도 동일한 패턴이 관찰됐다. 상위관리자와 임원을 대상으로 한 심층 인터뷰 결과, 성공적인 팀장 역할 수행에 필수적인 역량의 구성은 양적 연구에서 도출된 여섯 가지 영역과 거의 일치했으며, 인터뷰 참여자들 모두 정서적 부담 급증, 역할 복합성 확대, 구성원 관리의 난이도 상승을 공통적으로 지적했다.
결국 필자의 연구는 복잡성 시대의 팀장 육성관리가 ‘무엇을 학습시킬 것인가’를 넘어, ‘어떤 리더십 구조를 설계할 것인가’의 문제로 확장되어야 한다는 결론에 도달한다. 그렇다면 이러한 문제의식 위에서 현직 팀장 지원·팀장 후보군 육성·역량 기반 리더십 체계를 어떻게 설계해야 할까?

복잡성 시대, 팀장 및 팀장 후보군 육성 방향

조직이 직면한 복잡성은 단순히 과업의 형태나 비즈니스 모델의 복잡성이 증가했다는 의미를 넘어, 조직·전략·기술·사람·성과가 동시에 뒤엉켜 작동하는 구조적 변화를 의미한다. 이러한 환경에서는 현직 팀장이 감당해야 할 역할의 무게가 기하급수적으로 증가하고, 미래 팀장 후보에게 요구되는 준비 수준 역시 과거와 비교할 수 없을 정도로 높아진다. 따라서 조직은 현재의 팀장을 ‘지속가능하게’ 만들고, 동시에 미래 팀장후보군을 ‘전략적으로’ 육성하는 이중 구조의 리더십체계를 갖출 필요가 있다. 이 둘을 통합적으로 설계하는 조직만이 생산성 중심 경영의 메시지를 팀 단위까지 일관되게 전달할 수 있다.

팀장 역할의 명확화와 복잡성 제거

팀장이 직면한 핵심 문제는 역할이 많은 것을 넘어 역할 간 경계가 모호하다는 데 있다. 역할이 모호하면 우선순위 설정이 불가능해지고, 이는 ‘모든 것을 잘해야한다’는 심리적 압박과 번아웃으로 직결된다. 따라서 조직은 앞선 연구에서 도출된 성과관리, 조직운영, 사람관리, 변화관리, 정서관리, 기술이해라는 여섯 가지 상위역량군을 중심으로 팀장 역할의 구조적 지도를 재정의해야 한다. 그 과정은 전략적 역할Strategic Role vs. 운영적 역할Operational Role 구분 → 본질적 역할Core Duty vs. 비본질적 역할Non-Core Duty 분리 → 팀장과 조직이 공유하는 역할 합의Role Alignment 문서화와 같이 단계적으로설계될 수 있다. 이러한 과정이 완료되면 팀장은 비로소 “무엇을 해야 하는가”가 아니라 “무엇에 집중해야하는가”를 이해하게 되고, 이는 팀의 생산성과 리더십의 일관성을 동시에 개선하는 첫 단추가 된다.

팀장의 시간을 회복시키는 지원 체계 구축

질적 인터뷰 분석에서 가장 뼈아픈 발견은 “관리자지만 실무에 매여 있어 관리자로서 일할 시간이 없다”라는 한 문장으로 응축할 수 있다. 이는 개인의 문제라기보다 구조의 문제다. 과도한 보고와 불명확한 권한, 실무·관리 역할의 혼재, 반복적인 프로세스, 불필요한 커뮤니케이션과 같은 요소가 팀장으로서의 시간을 침식시키고 있었다. 따라서 조직은 업무 재배분Job Re-Allocation과 프로세스 간소화Process Simplification, 권한 위임체계화Delegation System, 불필요 업무 제거Stop Doing Rule를 통해 팀장이 ‘리더십 기능’을 수행할 수 있는 시간적 여유를 시스템적으로 마련해야 한다. 팀장의 시간은 조직의 레버리지다. 팀장이 무엇에 시간을 쓰느냐가 곧 조직이 어디에 성과를 낼지를 결정한다.

‘현장 정합형’ 리더십 개발 체계 구축

복잡성 시대에는 강의식의 지식 전달 중심 교육이 아니라 팀장이 실제로 현장에서 바로 사용할 수 있는 행동 중심 역량 개발이 필요하다. 따라서 교육 체계는 다음과 같이 학습이 실제 행동으로 전이Learning Transfer될수 있는 구조를 만들어 재구조화되어야 한다. 이는 교육의 ROI를 실질적으로 높이는 핵심적 접근이다.

• 정서관리 : 감정 인식/조절/타인 정서지원 시뮬레이션
• 변화관리 : 변화 감지 → 전달 → 실행 기반 실제 사례 액션 러닝
• 기술이해 : 데이터 기반 의사결정·디지털 도구 활용 실습
• 조직관리·성과관리·사람관리 : 팀 단위 케이스 기반 문제 해결 워크숍, 일대일 피드백 실습, 목표-성과 정렬 도구 활용

팀장을 지탱하는 정서적 안전망 구축

정서적 부담이 팀장의 성과를 결정하는 핵심 변수임은 양적·질적 연구 모두에서 반복적으로 확인된 사실이다. 팀장은 조직의 감정 허브이기 때문에 스트레스, 이슈, 갈등이 가장 먼저 지나가는 첫 번째 필터가 된다.
따라서 조직은 피어 코칭Peer Coaching 체계화, 정서 기반 피드백 코칭 프로그램, 팀장 대상 심리적 회복 프로그램, 안전한 대화 공간Safe Space 제공과 같은 ‘정서적 인프라’를 제도적으로 도입해야 한다. 이는 선택이 아니라 장기적으로 팀장을 소진시키지 않는 유일한 생존 전략이다.

팀장 후보군 조기 선발 및 육성

복잡성 시대의 팀장은 저절로 성장하는 존재가 아니라, 조직이 의도적으로 육성해야 하는 인재 풀이다. 필자의 연구에서 도출된 여섯 개 상위역량군은 향후 팀장 후보군을 선발하는 평가 기준으로도 유효하다. 조직은 잠재력 기반Potential-Based 선발 체계를 도입함으로써 프로젝트 리드 경험Project Lead, 교차 협업 과제Crossfunctional Assignment, 구성원 코칭 경험Coaching Practice, 실질적인 매니저Acting Manager 역할 수행, 고난도 업무 대리 경험과 같은 경험 기반 육성 경로를 설계할 수 있다. 이러한 경험 기반 육성은 팀장의 역할을 맡기기 전부터 준비된 리더십을 구축하게 한다. 결국 후보군의 준비도Readiness는 조직의 미래 생산성과 곧바로 연결된다.
복잡성의 시대, 팀장은 더 이상 ‘업무를 조정하는 관리자’가 아니다. 팀장은 성과를 만들고 정서를 지지하며 변화의 속도를 조율하는 조직의 축軸이다. 이 축이 흔들리면 팀이 흔들리고, 결국 조직 전체의 균형이 무너진다. 그러나 지금의 팀장에게 요구되는 역할은 기존 리더십 모델로 설명할 수 없는 수준으로 확장됐다.
성과관리와 조직운영, 사람관리와 변화관리, 기술이해와 정서관리까지 역할은 넓어졌지만, 이를 뒷받침할 구조, 제도, 문화는 충분히 뒷받침되지 못하고 있다. 팀장의 ‘버티기’에 의존하는 조직은 지속가능하지 않다. 
이제 팀장 육성은 단순한 리더십 교육을 넘어 조직이 원하는 리더십의 방향과 이를 구현할 구조와 문화까지 치밀하게 설계하는 전략적 선택이 되어야 한다. 권한과 역할을 명확히 하고, 실무 부담을 덜어주는 운영 기반을 마련하며, 현업과 맞닿은 역량 개발 체계와 정서적 안전망을 갖춰야 팀장이 제 역할을 한다.
팀장 후보군을 조기 선발하고 계획적으로 준비시키는 일은 선택이 아니라 생존의 과제다. 유능한 팀장은 ‘자연적으로’ 생기지 않는다. 준비도는 우연이 아니라 의도적 설계의 결과이며, 그 준비도가 조직의 미래 생산성을 좌우한다. 불확실성이 커질수록 조직은 더 견고한 구조를 필요로 하고, 그 중심에는 언제나 팀장이 있다. 팀장을 지지하고 체계적으로 육성하는 일은 곧 조직의 내일을 보장하는 가장 단순하면서도 강력한 전략이다.

기고 : 한국능률협회 인재혁신그룹 김재환 팀장, 김나영 연구원
출처 : HR Insight