인력구조의 선순환을 지원하는

저성과자 관리 솔루션

*해당 글은 <HR Insight> 2024년 1월호에 실린 기사입니다.

다양한 조직 외적 요인으로 인해 조직 내 변화의 주기는 점차 짧아지고 있으며, 변화의 속도는 나날이 가속화되고 있다. 기업 내 중요한 요소로 여겨지는 성과관리 및 평가 영역에 있어서도 변화가 요구되는 시점이다. 이러한 상황에서는 기업 내 조직 인력구조의 선순환을 지원하는 것이 중요한데, 저성과자가 낙인 찍히지 않고 다시금 리텐션 할 수 있는 방법을 담아봤다.

필자는 10여 년간 컨설팅 회사에 재직하며 여러 민간기업과 공공조직의 HR과 함께 다양한 프로젝트를 설계하고 수행해왔다. 그 과정에서 살펴본 최신의 성과관리 및 평가 영역에 대한 트렌드를 조망해 보고, 나아가 조직 인력구조의 선순환을 지원하기 위해 지속적으로 고도화해 나가고 있는 국내 유일의 체계적 저성과자 관리 솔루션에 대해 공유하려 한다.

성과평가 및 성과관리 트렌드 센싱

다양한 외생변수로 인해 경영 환경 변화의 주기는 점점 짧아지고 있으며, 지속가능한 비즈니스를 위한 혁신 또한 끊임없이 요구되고 있다. 그에 따라 단위 과업의 변화, 일하는 방식의 변화, 더 나아가 비즈니스 모델의 변화까지 이제 더 이상 우리에게 있어 변화는 변수가 아닌 상수의 개념이 됐다. 조직과 구성원의 성공적인 변화 관리에 있어 리더가 미치는 영향력이 지대하기에, 효과적인 역할Role 및 책무Accountability 수행을 위해 리더는 성과관리, 사람관리, 자기관리, 조직관리라는 4가지 관리역량을 성찰하고 지속 개발해 나아가야 한다.

먼저, 성과관리 측면을 살펴보자. ‘조직의 성장과 성과는 임원의 역량 수준에 한정되고, 단위 부서의 성장과 성과는 부서장의 수준에 한정된다’라는 말이 있다. 이는 리더가 어느 정도의 수준으로 하위 구성원에게 임파워먼트1)하는지가 중요하며, 구성원들은 이를 통해 조직 방향성에 대한 공감도와 업무에 대한 몰입도를 높일 수 있으며, 성과를 만들어내는 수준까지도 달라진다는 뜻이다.

다음으로 성과평가 측면이다. 2022년 ATD에서 HR 트렌드로 제시된 ‘DEIBDiversity, Equity, Inclusion, Belonging’의 개념과, 같은 해 HBR에서 실시한 ‘일에 영향을 미치는 11가지 트렌드’ 조사에서도 도출된 ‘Equity’는 단연 현 시점 HR 및 HRD 조직에 화두가 되고 있는 키워드라 생각한다. 조직은 성과목표를 가장 효과적으로 달성하기 위해 각 조직의 상황에 맞게 MBO, KPI, OKR 등 다양한 방식으로 성과평가 방식을 고도화해 나아가고 있다. 그러나 평가의 주체는 인간이고, 인간은 감성을 배제하고 판단할 수 없기에 평가자의 성향 또는 인지 오류, 인식 차이에 따라 공평 및 공정해지기 어렵다. 그렇기에 조직에서는 평가의 영역만큼 인과관계가 분명하지 않은 영역도 없을 것이다. 다양한 조직의 리더들과 고민을 나누다 보면, 성과평가 때 많은 어려움을 겪는다는 것에 공감한다. 자기중심성을 갖고 평가하는 것은 아닐지, 여러 이해관계 속에서 현명한 조정을 하고 있는지 등 구성원들의 정서적 납득과 공감을 얻는 것이 어렵다. 또 평가 당시 비업무적가치와 외생변수가 고려되기도 하는데 이또한 조직의 생리인 것이다.

이러한 흐름 속에서 조직은 평가의 결과를 통상적으 로 S-A-B-C-D 구간으로 구분해 등급을 부여한다. 그중 C 또는 D 구간에 속해 있는 구성원을 우리는 저성과자, 일명 C-player라 일컫는다. 그러나 당해 연도에 낮은 성과평가를 받았다해서 저성과자라 낙인찍는 우리들의 인식은 다시 한 번 점검될 필요가 있다. 저성과자의 현재 모습은 어찌 보면 관리자로부터 받아온 피드백 또는 그간의 평가 결과에 대한 태도에서 기인된 반응일 수 있다. 따라서 현상이 아닌 미래에 초점을 두고 판단해 봐야 한다. 즉 피드백을 받고 개선하고 성장해 나아갈 수 있는지, 미래 관점에서 판단해 볼 필요가 있다는 말이다. 이는 구성원 개인마다 겪어온 삶의 궤적이 다르고, 타고난 역량과 학습한 스킬의 숙련도 역시 다르기 때문이다.

인력구조의 선순환을 지향하다

성과는 업무능력과 동기의 곱이라는 개념이 있다. 구성원에게 있어 성과 창출을 위한 성장 및 업무 동기 자극과 직무수행에 필요한 ‘워킹 스킬Working Skill’은 중요한 요소이다. 워킹 스킬은 교육을 통해 개선할 수 있겠지만 업무 동기, 성장 동기에 대한 부분은 일반적인 교육 프로그램이 갖고 있는 접근 방식으로는 개선하기 쉽지 않다. 이미 조직 내에서 스스로가 인지하고 있는 평판과 관계, 평가의 결과에 따라 조직에 대한 저항감과 부정적 인식에 사로잡혀 있기 때문이다. 따라서 저성과군에 속해 있는 구성원이 다시 B-player로 올라서기 위해서는 차별화된 방식이 필요하다. 현재 현상과 스스로에 대한 올바른 인식을 하게 하고, 변화를 위한 동기를 자극하고, 실천 계획을 수립해 실제로 그 행동이 지속되게끔 관찰하고 지원하는 일련의 프로세스가 필요하다. 이 과정에서 중요한 것이 바로 리더의 지속적인 개입을 통한 발전적 피드백, 그리고 동기부여이다. 저성과의 원인을 저성과자의 내생변수에만 집중하지 않고, 미래적 관점에서 해당 구성원의 개선과 성장에 초점을 두고 판단해보자는 것이다. 필자는 이 부분을 중점으로 조직이 규정하고 있는 저성과자가 조직에서 낙인찍히는 것이 아닌, 다시 B-player로 환류될 수 있도록 하는 선순환 구조를 지 향하고 있다.

데이터 기반의 체계적인 저성과자 솔루션

필자의 지난 6년간의 연구와 고도화 과정에는 30개의 민간 및 공공조직, 그리고 300명의 실제 저성과자들과 함께 고민하고, 프로젝트를 수행하면서 얻은 인사이트가 고스란히 녹아 있다. 필자는 성과와 직결되는 역량과 동인을 파악하기 위해 산업과 직무 영역에 공통적으로 적용시킬 수 있는 업무수행에 필수적인 공통역량을 모델링했다. 그리고 각 역량의 행동지표들을 활용해 실제 저성과자 300여 명을 대상으로 설문과 심층 인터뷰를 진행했다. 해당 결과의 통계 분석과 산업 전문가들의 자문을 포함해 성과에 유의한 영향을 미치는 몰입, 변화관리, 업무관계구축, 갈등조정, 공감, 표현이라는 6가지 역량을 도출했다. 해당 역량을 다시 Communication, Collaboration, Concentration이라는 3C 역량군으로 구조화했다. 앞서 언급한 미래 관점에서의 저성과자의 개선 및 성장의 가능성을 판단하기 위해서는 방치하거나, 통제수준을 높인다거나, 일방적으로 피드백을 제공하는 식의 관리 형태는 지양해야 한다. 이는 잘못된 자기인식과 조직에 대한 불신과 저항감만 더 고착화시킬 뿐이다. 따라서 필자가 구축한 솔루션은 대상자에게 심리적 안정감을 부여하면서 올바른 자기인식을 지원하는 것 을 최우선 과제로 삼는다. 자기인식 기반의 변화 필요성에 대한 공감대 형성을 유도하고, 그를 위한 실천계획에 대한 수립, 그리고 실제 행동이 지속되게끔 관찰하고, 감정적 지지를 해줄 수 있도록 심리와 역량 측면에서의 변화 유도가 5단계로 구분되어 병행되는 구조이다.

1단계 객관적인 데이터 수집 단계

3C 진단, 버크만 진단, MMPI, TCI, 직무 스트레스를 파악해 저성과자의 심리를 진단하고, 저성과자 및 직 전년도 성과평가자에 대한 심층 인터뷰를 진행한다. 이후 1차 역량평가에서는 서류함 기법(IB), 역할연기 법(RP)을 활용한 과제 수행을 통해 해당 저성과자에 대한 심리 측면, 역량 측면에서 다각적이고 객관적 정보를 수집 및 분석한다. 이와 동시에 저성과자의 현재 관리자에게는 일대일 리더십 코칭을 병행한다. 저성과자가 직무에서 배제되어 대기발령 상태에서 교육 과정에 참여하거나 교육 종료 후 직무재배치가 되는 경우를 제외하고는 다시 현업으로 복귀할 것이고, 그렇다면 저성과자를 관리하는 리더의 리더십에도 변화관리가 필 요하기 때문이다.

2단계 심리 진단 디브리핑과 심리 코칭

저성과자의 심리적 안전감을 확보를 위해 앞서 실시한 MMPI, TCI 심리진단에 대한 디브리핑과 함께 심리 코 칭을 진행한다. 해당 활동을 통해 조직 및 특정인에게 갖고 있는 저항감과 투사, 합리화, 부정 등 부정적 인식 을 완화하고, 올바른 자기인식과 현상에 대한 인식을 지원하며 자기객관화와 변화 동기를 자극한다.

3단계 역량 코칭을 통해 변화에 대한 세부 계획 수립

앞서 확립한 자기객관화와 변화동기에 기반해 조직에서의 자기정체성과 관계를 회복할 수 있도록 역량 코칭을 통해 변화에 대한 세부 계획을 수립을 지원한다. 긍정적 미래상과 중단기적 목표 설정을 통해 스스로 변화를 선택하고 추진해 나아갈 수 있도록 자체 개발한 자기계발계획서를 적용한다. 또한 역량 코칭과 함께 필요에 따라 개선이 필요한 워킹 스킬에 대한 영역의 업스킬링을 제공한다.

4단계 2차 역량 평가 및 진단 실시

저성과자의 심리 및 역량 측면의 변화를 분석하기 위해 서류함기법(IB), 역할연기법(RP) 및 직무 스트레스, 3C 진단을 활용해 2차 역량 평가를 실시한다. 앞서 진행한 1~3단계에 거친 학습 여정에서 발생된 진단 데이터, 코칭 로그, 참여자의 몰입도, 참여도 등 산출물이 대상자에게 어느 정도 영향을 미쳤는지 참여의 성실도, 역량의 향상도라는 2가지 측면으로 구분해 제시한다. 또 변화의 관점을 정서, 인식, 행동이라는 3가지 측면으로 구분해 각 영역의 전문가의 코멘트와 현업 제언을 포함한 개별 결과 리포트를 제공한다.

5단계 저성과자와 그들의 리더 대상 팔로우업 코칭

현업 복귀 후 3~4주 뒤 저성과자와 해당 구성원을 관리하는 리더에 대해 팔로우업Follow up 코칭을 진행한다. 저성과자 코칭 시, 스스로 수립한 실천 계획을 잘 적용하고 있는지, 적용하는 동안 조직 또는 구성원으로부터 받았던 저항이나 어려움은 없었는지 점검하고 지속 실천을 위한 지지를 지원한다. 리더에게는 대상자의 변화계획 및 실천 방향성에 대해 다시 한번 공유하며 상황별 피드백 스킬 학습을 통해 지속적인 관찰과 동기부여를 통한 저성과자의 리텐션을 지원하도록 한다. 한편 효과 측정을 위한 종단 분석을 통해 필자가 구축한 솔루션을 경험한 300명의 과정 참여의 평균 성실도는 100점 만점에 78점, 역량의 평균 향상도는 111%로 집계되고 있다. 

이러한 정량적 수치를 제외하고도 대다수의 참여자에게 인식과 행동 그리고 실천의 지속성 측면에서 긍정적 변화가 관찰되고 있다. 이는 개인 차원의 변화를 넘어 조직 차원에도 긍정적인 변화를 가져올 것으로 평가된다. 모든 조직을 관통하는 저성과자 선발 및 정의에 대한 하나의 명확한 기준을 제시하긴 어렵다. 따라서 조직 차원에서 저성과군에 속해 있는 구성원들을 어떠한 기준으로 저성과자로 분류하고 어떠한 관리 원칙으로 접근할 것인지 고민하기에 앞서, 평가 결과는 해당 평가자 또는 조직이 어떠한 리더십을 가진 리더인지, 어떠한 문화를 가진 조직인지 반증해주는 척도이기도 한 점을 다시 한번 생각해보아야 한다. 또한 선정된 저성과자에 대해서도 현재의 관점에서 보이는 성과가 아닌, 미래 관점으로 개선의 가능성과 피드백에 대한 수용성에 조금 더 집중해서 필자가 개발한 솔루션과 같이 저성과자가 다시금 리텐션할 수 있도록 HR 및 HRD만의 방안을 생각해보길 바란다. 

좋은 영향력을 가진 관리자 밑에서 성장해온 구성원은 성장해 관리자가 되고, 관리자가된 구성원은 또 좋은 영향력을 가진 리더의 밑에서 성장해 그 조직의 리더가 된다. 그 리더의 성장 경험과 스토리는 곧 조직의 정체성이자 문화이자 일하는 방식이 될 것인데, 올해 선발된 저성과자가 그 주인공이 되지 말라는 법은 없다. 저성과자의 발생 원인을 채용의 실패와 연계해 아웃플레이스Outplacement 관점으로 접근하지 말고, 다시 한번 우리 조직의 성과관리 및 평가 문화, 그리고 리더들의 영향력에 대해 고민해보길 바란다.

김 재 환

KMA 한국능률협회 경영혁신그룹 선임연구원

hwan3984@kma.or.kr